alextheraven

Самые правильные грейды ставят не менеджеры. Многие люди пользуются уважением и безо всяких грейдов. И если хорошо работать - люди будут уважать, а сам своим резултьтатом будешь гордиться. Вот это я понимаю тебе и грейд, и KPI, и MBO-цель. Но тут тебе ещё не должны мешать работать, а по деньгам - платить столько, чтобы ты о них не беспокоился.

Прочитал http://happy-pm.com/hpm_cases.pdf .С виду - нормальные кейсы. Но сквозь них проглядывают такие нормы, что становится не по себе. Люди сталкиваются с проблемами, связанными с колоссальной некомпетентностью тех, кто строит систему. Эта некомпетентность и неэффективность проецируется на всех людей, которые входят в систему. Хуже того, они разносят эту некомпетентность за пределы системы, делая её нормой социума и экономики.

----

Коллеги, компания планирует сократить 5% сотрудников в сентябре. Прошу вас пока не говорить эту информацию сотрудникам.

5%, кого именно - не волнует, любой ценой сокращаем издержки.

От вероятности расширения в 1.5 раза и перспективы работать два месяца по 12 часов в день люди тоже могут уйти.

Да, а в 1,5 раза больше работы люди конечно могут сделать, в 1,5 раза больше находясь на работе.

----

Стратегия тестирования, критерии выпуска продукта, software quality plan, обоснование автоматизации тестов…

Полезно?

кто-то подсказывал, что там мяукает Кришнарам

Люди отлично чувствуют, как относишься к их словам.

И он уже решил. Олю. Да, она меньше всех в этом проекте, но она лучше всех общается с заказчиком, понимает, что происходит с точки зрения качества и готовности продукта.

Оле надо посоветоваться с:Менеджером Игорем, который работает в этой команде еще две недели до своего ухода (и после ухода он тоже будет доступен, он же остается в компании), Михал Михалычем, генеральным.

Не надо ни с кем советоваться. Они некомпетентны, несмотря не весь свой стаж.

----
формальная аттестация сотрудников в июле. Зарплаты у ребят Олега оказались ровно в 1.5 раза выше, чем у остальных инженеров. Что означало, что Вася и Петя, оказавшись в середине списка, не наработали на свою зарплату. Выше них находилось 12 человек с существенно меньшей зарплатой.
список от 1 до N – кто сколько наработал

просьба-требование топ-менеджмента закончить проект на месяц раньше, чем было запланировано – потребности бизнеса…

Как будете мерить, кто сколько наработал, когда они образуют единое целое? Сердце наработало больше, чем почки, а в часах чем быстрее крутится шестерёнка - тем она полезнее?

Чем обусловлены такие потребности бизнеса?

----
Известие об инциденте [избиении сотрудницы, поздно возвращающейся с работы из-за нарушений ТК, гопниками на пустыре, или что-то в этом роде] дошло и до Олега, но поглощенный насущными проектными задачами он быстро о нем забыл.

Какие насущные проектные задачи важнее этого? Ведь не шахтёров из забоя спасают.
----
нету ли сейчас у него свободных ресурсов в количестве 4 человек сроком на 3 месяца.

Неважно, каких людей и для чего, они же все стандартные ресурсы, главное 4 штуки на 3 месяца.
----
завтра к обеду будет готов билд, в котором будут исправлены все пять оставшихся критичных багов, восемь второго приоритета и еще куча мелких. Всего 27 штук!

Кто торопил и расхолаживал людей, чтобы они делали ошибки, а потом ударно, впереди графика, их исправляли?
----
НО я тут 4-ую неделю (!), срок большой, и столкнулась с тем, что работы мало! Бывают ДНИ, когда я просто занимаюсь своими делами.

Кто [после этого] твой начальник?
----
за мои 4 года в Intel: наше подразделение сменило 4 названия сменилась вся цепочка руководителей от меня до CEO компании (это человек 5 или 6) не помню уже сколько раз наши команды объединяли и разъединяли с другими

Как думаете, почему двигатель на ходу не перебирают, а когда делают операции на сердце - подключают искусственное, и даже коней на переправе не меняют? Можно ли удивляться, что после этого все становятся временщиками?

Например: Те, кто работал круче всех получают 20% прибавки к окладу. Таких людей в команде должно найтись 15-25%. Те, кто работал нормально, получают 10% прибавки к окладу. Таких людей в команде должно найтись 60-70%. Те, кто работали плохо, получают 0% прибавки к окладу. И таких людей должно найтись 0-15%.

Даже если научитесь мерить усилия людей, отделяя их от воздействия системы, окажется, что примерно половина людей работает ниже среднего. Это не свойство людей, это математическое свойство "средних", особенно медианы. Но дело в том, что команд - целое. Если прекратить приток крови к печени, пострадает и головной мозг.
----
Как, человеку довольно давно работающему в нашей компании, объяснить и, главное, помочь усвоить принципы командной работы ? С учетом того, что он очень хороший специалист и руководство компании никогда не согласится на риск потерять его. Есть ли способы отвести угрозу увольнения перспективных сотрудников при таком поведении их лидера?

Это он не сам выдумал. Если компания де-факто стимулирует конкуренцию между людьми вплоть до гладиаторских боёв, "умри сегодня ты, а завтра я", какая может быть командная работа?

Открыл для себя Деминга, и вдруг понял, что беда очень большого количества "перспективных" российских компаний - в том, что с "застойно-советского" менеджмента экс-гос-конторы или "бардак-менеджмента" стартапа они переходят на западный.

При этом 1) бездумно копируют 2) американскую систему менеджмента. (1) неправильно, (2) фактами и статистикой доказано, что ошибочна.

Американская система менеджмента никогда не была и не будет эффективной. Она просто казалась эффективной:

• с 1933 по 1940, потому что Кейнс вытаскивал западную экономику из Великой депрессии, и по сравнению с депрессией всё что угодно казалось успешным и замечательным;
• с 1940 по 1955, потому что весь мир, кроме США, лежал в руинах, и даже если бы в США повторилась, опять же, Великая депрессия, вряд ли кто-нибудь в мире это заметил.

А вот японская система...  посмотрим, как справится с последствиями землетрясения, цунами и Фукусимой. Думаю, что через пару лет, а может и раньше, экономика страны придёт в норму, хотя, конечно, не всё измеряется в ВВП, и память об этой трагедии останется ещё очень долго.

Наверное, очень немногие из повсеместно создаваемых и раздуваемых "отделов качества" когда-нибудь задумывались, что дело не в оценках, метриках и в процессах, а в понимании, выстраивании и улучшении организации как системы, важнейшая составляющая которой - люди. И что если к батарейке подключить амперметр - он очень быстро посадит батарейку.

У меня возникло желание поработать дома. Не из-за необходимости, принуждения или цейтнота перед дедлайном, а из-за того, что хочется. Тут же написал цели и требования с кусками архитектуры - тут же (да-да, сегодня, с утра в  субботу, в охотку, причём все следят, что я пишу) обсудили - тут же развесил задачи - тут же поехали делать. Без троллинга, безразличия, придирок к форме, выяснения где чьи обязанности и соблюдения 100500 формальностей. Это называется "очень интересно". Это не хочется называть "мотивацией", потому что слово это так уже себя скомпрометировало, что ну его.

Всем того же желаю.

Сказал бы: "Большое Вам спасибо за то, что показали, как НЕ нужно учить".

Казалось бы, чего проще и логичнее. Есть внутренний исполнитель. Есть внутренний заказчик. Насколько удовлетворён заказчик - столько и нужно заплатить исполнителю.

А теперь о деталях и пользе.

Когда коммерческая компания работает с внешними заказчиками - критерием действительно является их удовлетворённость. Их удовольствие. Которое может быть связано с удовольствием и пользой для заказчика (если продаём хлеб), с удовольствием и вредом для заказчика (если продаём водку), с удовольствием заказчика и вредом для всех (если продаём России бейсбольные биты). Польза или вред нас просто не волнуют. Есть, конечно, социальная ответственность, но при наличии конкурентов, продающих биты, то, что вы их не продаёте, ни на что не влияет.
Удовольствие можно получать от результата (причём соотношение цена/качество - для каждого своё), так и от процесса (красивая витрина, вежливый продавец). Критерии качества - у каждого свои, и глубоко субъективны. Каждому нужно разное.

Но при работе с внутренними заказчиками главное - польза. Польза приносит удовольствие только тем, кто её осознаёт.

Например, государство берёт у людей деньги, а за это ограничивает их для их же пользы. И этим уравновешивает безразличие коммерческих компаний. Например, если пить купленную водку днём на детской площадке - подойдёт милиционер, и отведёт пьяного или в отделение, или сразу в вытрезвитель, в зависимости от. Радости от этого пьяному - никакой, а вот польза есть. И другим, и даже ему. А если дело происходит зимой - то это может спасти пьяному жизнь.

Внутренний исполнитель должен заботиться о пользе, а не [только] об удовольствии внутреннего заказчика. И об общей пользе. Потому что все в одной лодке. Иначе может оказаться, что всем внутренним заказчикам приятно, и только внешнему и не приятно, и не полезно, потому что он дальше всех, напрямую ни на какие критерии не влияет, и поэтому о нём забыли. А в результате денег становится меньше, и вдруг становится неприятно всем.

Ещё несколько иллюстраций.

Представьте себе ребёнка. Он болеет. Доктор даёт ему горькое лекарство. Ребёнок удовлетворён лекарством? Нет, потому что не осознаёт пользы от него. Ребёнок удовлетворён доктором? Нет, потому что доктор дал ему лекарство. Каким  бы полезным оно ни было. Наверное, каждый хоть раз желал в детстве, чтобы с доктором или учителем случилась какая-нибудь гадость.

Снова представьте ребёнка. Увидел в журнале "Мурзилка" рекламу красивой, очень дорогой игрушечной железной дороги. Сказал, что хочет такую на день рождения, а ещё приставку и щенка. Родители  - небогатые, и делают всё, чтобы ребёнок был сыт, одет, у него были детские книжки и тетрадки. А игрушка стоит столько, сколько они вместе зарабатывают за месяц. Отец ночью, после смены на заводе, разгружал вагоны, заработал и купил ребёнку торт, лимонад и игрушечный паровоз. Ребёнок удовлетворён своим подарком? Нет. Но что чувствует его отец, когда ребёнок заявляет, что подарок - только часть того, что он хотел, да и то не такой красивый, как на картинке?

А если детей десять? Как угодить всем одной игрушкой?

А если у ребёнка есть власть? Вспомните фильм "Игрушка" с Пьером Ришаром.

Повзрослеть человеку в житейском смысле проще, чем подразделению в организации. Но и подразделения в организации - живые сообщества, надстройка над индивидуальными личностями сотрудников. Они взрослеют, но не сразу. Даже если в них работают взрослые, сложившиеся профессионалы. "Взрослость" подразделения зависит не столько от знаний и опыта его сотрудников, сколько от их понимания общей пользы для дела, способности ценить чужой труд и понимать других.

Выученный урок: очень важно, чтобы руководитель к чему-то стремился, имел свою точку зрения и умел держать давление, когда её отстаивает.
И ещё чтобы помнил, какие цели когда ставил, какие поручения давал, и как всё было в реальной жизни. И чтобы не менял критерии оценки раз в неделю.
Урок выучен на чужом опыте.

Когда есть возможность сделать своими руками что-то самому, просто для себя, для интереса - это здорово. Это заряжает энергией на всё остальное.

Не так давно я понял, что мне хочется попробовать сделать робота. Что это прощё и ближе, чем кажется. Хочется доказать себе, что чтобы сделать умную машину - не обязательно быть университетом, мегакорпорацией или НИИ. Ну и фанатизм тоже не обязателен.

В качестве платформы я выбрал Surveyor SRV-1. Почему именно его - когда-нибудь расскажу. Но выбирал долго и тщательно.
Как покупал и оплачивал - отдельная история. В принципе, ничего сложного.

Итак, за прошлую неделю
1) Робот ко мне пришёл. Выглядел как картонная коробка среднего размера.



При распаковке оказалось, что в большой коробке лежат сонары (которые я заказывал к роботу отдельно), и коробка поменьше. В которой лежит робот. Всё в лучших традициях любительских поделок и open source. Качественный, плотно сбитый и работающий. Но безо всяких дисков, руководства по эксплуатации и т.д. Ну и действительно, кто их читает, мануалы-то? :)



2) Вытащил, попробовал зарядить, использовать и программировать. Вилка на зарядном устройстве, кстати, с плоскими американскими клеммами, но дома неожиданно нашёлся переходник.



Сначала построил простейшую программу по встроенному "лазерному дальномеру". В кавычках, потому что это не настоящий дальномер. Робот зажигает два лазера спереди, анализирует изображение с камеры, и по расстоянию между пятнами пытается догадаться, сколько осталось до препятствия. Получается у него так себе: медленно, да и точность - ну очень низкая. Хорошо, что сонары сразу заказал!

Потом попробовал научить робота распознавать образы. Для начала - хотя бы цветовые пятна. Без изучения особенностей YUV не обошлось. Свисающую со стула оранжевую футболку робота находить научил, но без нормальных дальномеров ничего интересного с этим сделать не смог.

Кстати, листинги кода тоже когда-нибудь опубликую.

3) Сегодня купил паяльник, расходники, и припаял 2 сонара из 4.



Попробовал программировать. С такими возможностями совсем же ж другое дело! Робот бодро покатался по комнате, нашёл футболку, подкатился на 15 дюймов, подсветил лазерами и отрапортовал в консоль "Target Found!". Пока обнадёживает.

4) В планах
- сделать всё в нормальном качестве (и хард, и софт), припаять ещё 2 сонара
- поэкспериментировать с ucLinux, occam-pi, может - самому попробовать построить поведенческий фреймфорк, ведь все животные (и даже большинство "нормальных" людей) на мета-уровне действует совершенно одинаково ;)
- купить и поставить 300 mW лазер - шарики лопать
- купить платформу , прикрутить к ней SRV-1, научить летать по координатам, за чем-нибудь следовать, светить оттуда лазером, что-нибудь показывать, фотографировать и сбрасывать
- таки уже организовать корпорацию Cyberdine Systems , ну а дальше вы знаете, смотрите классическое кино 8)

Есть мнение. В нём нет фактов, но есть отношение. В нём есть обвинение, но нет доказательств. Оно говорит: то, к чему ты стремился, и о чём думал, что уж с чем-чем, а с этим-то всё хорошо, вовсе даже не так.

Это мнение человека, которого уважаешь и которому доверяешь. Оказывается, ему приходится скрывать отвращение.

К счастью, это связано всего лишь с работой. Но всё равно, подрывает веру в логику и факты. И в людей.